Les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ont vu leur importance grandir dans les stratégies d’entreprise. Toutes les fonctions sont concernées et, en tant que fonction transverse intervenant tout au long du cycle de vie du produit, la contribution de la supply chain à l’atteinte des objectif ESG peut être multiple.
L’importance de cette fonction, connue des industriels, s’est révélée de façon plus large suite aux crises successives que nous avons vécues ces dernières années (Covid, guerre en Ukraine, crises climatiques).
… , de façon d’autant plus prégnante depuis les crises des ces dernières années (Covid, guerre en Ukraine, bouleversements climatiques).
Pourquoi les objectifs ESG sont-ils centraux pour les entreprises ?
La prise de conscience est générale : les dirigeants d’entreprise ont renforcé leur conviction que la RSE fait partie intégrante de la stratégie, les salariés sont de plus en plus en recherche de sens dans leur travail, et sensibles à la politique de leurs entreprises sur les aspects ESG. Les attentes des clients industriels se sont également renforcées sur ce sujet, tout comme celles d’une part de plus en plus importante des consommateurs grand public sur les aspects environnementaux ou sociaux : les circuits cours, la gestion de la fin de vie, la parité ou l’égalité des chances, l’origine des produits, leurs réparabilité, etc.
Si ces aspects ne sont pas nouveaux, la nécessité d’intégrer les objectifs ESG à une stratégie globale d’entreprise est indéniable aujourd’hui.
L’ONU propose en effet depuis 2000 le pacte mondial, afin de guider les stratégies RSE des entreprises. Adhérer au pacte mondial de l’ONU, c’est rejoindre un réseau d’entreprises partageant cette ambition sur les enjeux ESG en fixant des objectifs de développement durable suivant 4 catégories :
- Promotion du respect des droits de l’Homme ;
- Promotion des normes internationales de travail ;
- Promotion des initiatives respectueuses de l’environnement ;
- Lutter contre la corruption.
La supply chain peut contribuer à l’atteinte des objectifs ESG sur 3 principaux leviers :
- Le pilotage de la supply chain amont : « sourcing durable ».
L’organisme de certification RSE Ecovadis définit l’approvisionnement durable comme étant « l’intégration de facteurs de performance sociale, éthique et environnementale dans le processus de sélection des fournisseurs. […] L’objectif ultime de l’approvisionnement durable est d’établir des relations solides sur le long terme avec les fournisseurs. En vue de ce développement, il est vital d’améliorer les performances sur les questions environnementales, sociales et éthiques. »
On retrouve dans cette définition les aspects de partenariat et stratégie long terme avec des fournisseurs, qui ne sont pas propres à des objectifs ESG mais plus globalement à la performance durable d’une supply chain.
Ce sourcing durable se traduit, en parallèle des critères classiques lors d’une sélection fournisseur : qualité, coût, délai, capacité, flexibilité par l’ajout de critères sur :
- les aspects sociaux (conditions de travail, mise à disposition d’EPI, salaires justes et équitables, respects des normes et réglementations locales et internationales.
- les aspects environnementaux (bilan carbone, utilisation d’énergie renouvelable, niveau de pollution généré sur l’environnement local (eau, air), gestion des produits dangereux)
- les aspects économiques (impacts positifs sur la communauté, vision long terme de sa performance économique)
Ces aspects peuvent intégrer une scorecard achat d’évaluation des fournisseurs actuels. Et ainsi diffuser la stratégie ESG d’une entreprise au sein de sa supply chain.
- Les flux de transformation et la gestion du cycle de vie.
Avant de travailler avec ses fournisseurs sur les points précédemment cités, une entreprise doit s’assurer de se les imposer et les piloter en interne. Il peut s’agir par exemple :
- De l’application et le suivi strict de règles sur la sécurité des employés ;
- De la mise en œuvre d’une politique favorisant l’équité et l’inclusivité ;
- D’une politique de déplacement favorisant le covoiturage ou le vélo pour les déplacements domicile – travail, et favorisant le train comme mode de déplacement professionnel ;
- De l’utilisation de sources d’énergies renouvelables, voire d’électricité ou de chauffage auto produit (géothermie, photovoltaïque).
- De la limitation des gaspillages dans les processus de production (réutilisation des chutes / rebuts, optimisation des processus, etc.) ;
- De l’optimisation ou limitation de la part des emballages.
L’éco-conception est également au cœur de cette stratégie, en pensant dès la conception la gestion de la fin de vie, la possibilité de réutiliser ou recycler certains composants du produit, et en intégrant les fournisseurs et clients dans cette phase, une entreprise peut ainsi favoriser une meilleure performance économique et environnementale de ses futurs produits.
Les enjeux et axes de travail sont nombreux sur cette composante.
- Maitriser le flux de transport : supply chain aval.
L’importance de cette étape varie suivant les secteurs d’activité et les entreprises, mais bien souvent, le transport représente une part importante du bilan carbone d’une entreprise.
Plusieurs critères vus précédemment peuvent contribuer à une optimisation de ce secteur. Dans le cadre d’un sourcing durable par exemple, la sélection de fournisseur locaux ou moins lointains, contribuera à réduire la distance parcourue et donc le bilan carbone associé. Dans la même logique, si la distribution est externalisée, favoriser le choix d’un prestataire ayant lui-même une stratégie en accord avec les objectifs ESG sera plus pertinent.
Sur l’étape de distribution en tant que tel, plusieurs actions peuvent être mises en œuvre, parmi lesquelles :
- Travailler sur le taux de remplissage des camions, pour limiter les partiels, et les transports à vide. Cela peut être atteint en travaillant sur le maillage du réseau de distribution, sur l’optimisation des tournées, des emballages, etc.
- Travailler sur le mode de transport lui-même : réseaux ferrés ou voies fluviales plutôt que routier, choix de transport utilisant une énergie moins polluante ou renouvelable, etc.
Quels sont les limites et les risques dans la contribution de la supply chain à l’atteinte des objectifs ESG ?
Si de nombreuses options s’offrent aux responsables supply chain pour faire de leur fonction un levier de performance ESG, quelles en sont les limites ?
Dans les faits, une entreprise qui continue à prioriser la performance économique à tout le reste serait-elle en désaccord avec des objectifs ESG ? Par certains aspects, très probablement sur le court terme. La performance sociale et environnementale sera secondaire pour entreprise dont le seul réel objectif est la maximisation de ses profits :
- Le choix du fournisseur le moins cher plutôt que le plus durable ;
- Le choix d’un produit rapidement conçu plutôt que éco-conçu ;
- La maximisation de la performance des employés plutôt que le développement d’une politique sociale forte et juste.
Suivant ce prisme, performance économique et ESG serait incompatibles.
Mais dans les faits, c’est plus complexe. Et certains objectifs ESG sont cohérents avec une rentabilité long terme.
- Des fournisseurs plus chers, mais plus performants, de meilleures qualités, aux délais plus courts (en plus des aspects ESG),
- Des collaborateurs motivés et fidélisés par la politique d’entreprise plutôt qu’un taux de rotation important,
- Des processus de production optimisés pour recycler ou limiter les pertes, plutôt que des processus simplifiés, mais nécessitant plus de matières premières, ou au taux de rebut plus élevé,
- Des produits éco-conçus répondant aux attentes des clients, et permettant potentiellement de générer du revenu sur la fin de vie, plutôt qu’un produit rapidement conçu, mais ne tenant pas suffisamment compte des contraintes réglementaires, des clients ou des fournisseurs.
Dans les faits, chaque action en faveur d’une politique ESG est bien souvent un investissement, qu’il faut regarder au travers du prisme des capacités financières de l’entreprise, des spécificités des attentes de son secteur et du règlementaire, et plus globalement de la stratégie globale de cette dernière.
Finalement, performance ESG et performance économique ne sont pas nécessairement incompatibles, à condition de penser sa performance économique long terme, auquel cas les deux s’accordent relativement bien. Il ne reste plus qu’à mettre en œuvre ces axes de progrès.