Le Contexte
> PME de 60 personnes
> Croissance soutenue depuis plusieurs années (regroupement activité en France)
> La performance historique est de produire 3 produits par mois.
> Tous les projets sont commencés, la priorisation est souvent liée à une intervention managériale (effet Pavarotti)
> Pas de vision consolidée de l’état d’avancement des projets
Notre Approche
> L’équipe s’aligne sur les données d’entrée et les livrables de chaque tâche
> Un NWD générique est crée au sein de l’organisation permettant de faciliter la création des futurs plans de projet
> Le NWD permet d’aboutir à environ 750 tâches, une chaîne critique de 18 mois à 2 ans buffer inclus
> L’équipe se soude autour du NWD
> Pour la première fois, un alignement commence à s’opérer sur le contenu d’un projet
Les Enjeux
> Revoir la gestion des projets pour améliorer la visibilité en interne et les performances.
> Définir un modèle générique de gestion de projet que les équipes s’approprient.
> Atteindre l’objectif de croissance : passage de 3 projets/mois à 12.
Network Diagram du projet
Positionnement des buffers
Les Résultats
> L’approche s’étend à tous les produits nécessitant un suivi qualité et à la fonction commerciale.
> Le NWD a été établi rapidement de façon collégiale.
> Malgré les difficultés d’animation autour du pipeline, tous les collaborateurs affirment un vrai gain en visibilité sur l’activité.
> Le client peut également envisager une refonte de son mode de pilotage des flux dès les investissements actés.
> Passage de 3 produits/mois finis à 12 produits/mois en 4 mois.
> A 3 mois de la fin de l’année, l’équipe n’a plus de doutes qu’elle atteindra le chiffre d’affaires !
Évolution des livraisons (histogramme) et fabrication (courbe) sur 1 an
Les Retours client
> “Nous voyons tout ce que nous avons à faire.”
> “Maintenant nous travaillons sur ce qui est prêt.”
> “Nous savons sur quels approvisionnements concentrer nos efforts.”