A quel point les plans stratégiques de votre société sont-ils compris par vos équipes ?
(en dépit de tout l’investissement en affichage que vous avez fait…)
Dans nos organisations pyramidales, il fait bon être en haut de la pyramide… Nous sommes au fait de la stratégie et des orientations qui sont prises. Nous comprenons les enjeux sous-jacents à ces décisions tout en assimilant les différentes hypothèses prises pour justifier ou non ces choix.
Puis vient le moment d’expliquer cela à nos équipes.
La pratique courante est l’utilisation d’un support de communication courante – à base de diapositives…
Ce support est présenté, répandu dans les diverses strates de l’organisation à travers un schéma de communication défini précisément. Le but de l’exercice au-delà de la communication est de montrer comment cette stratégie est reliée aux actions quotidiennes des différentes fonctions de l’organisation !
Nous pourrions suggérer que ce processus fonctionne selon le schéma ci-après :
Cette approche génère trois effets négatifs :
- Afin de « toucher » le maximum de personnes tout en passant un message commun, le message est souvent simplifié aboutissant à une somme de généralités. Il est à noter que certaines entreprises traduisent ces généralités avec des slogans forts (Qualité totale, Excellence opérationnelle).
- Les équipes restent sur leur faim avec des « Ok, mais comment s’y prend-t-on ? ». Pourtant certaines entreprises n’hésitent pas à traduire leur stratégie en un ensemble d’initiatives. Toutefois ces initiatives restent souvent à une certaine hauteur de vue pour être traduite de la même manière par l’ensemble des équipes.
- Les équipes ne comprennent pas toujours la mécanique qui a permis d’about à ces prises de décision. D’ailleurs, lorsqu’elles questionnent le présentateur, ce dernier a tendance à invoquer des conditions exogènes pour « répondre » !
La croyance cachée derrière cette pratique est la suivante : plus le message sera répété, plus il sera compris !
A quel point cette croyance est vraie ? Plus la présentation circule, plus elle est comprise par les employés ? Plus elle est comprise, plus elle est appliquée ?
Dans quelle mesure la somme des compréhensions locales de cette stratégie assure une compréhension globale de l’entreprise ?
Si nous sommes convaincus que les sommes des optima locaux n’impliquent pas une amélioration globale, comment pourrait-il en être de même pour la diffusion de la stratégie de votre entreprise ?
La Théorie des Contraintes propose une méthode pour construire, diffuser et exécuter une stratégie d’entreprise. Cette approche est en réalité un processus de construction de solutions. Elle a été romancée dans la suite du But [1] appelée Réussir n’est pas une question de chance [2], théorisée par Bill Dettmer dans le livre Logical Thinking Process [3] et récemment des apports théoriques ont été effectuées à ce corpus via Jelena Fedurko [4].
Les premières étapes ont été décrites dans un livre blanc en téléchargement gratuit sur ce blog. [5]
C’est pourquoi nous allons concentrer sur les nouveaux apports à cette approche. L’idée se traduit par la création d’un arbre appelé l’arbre stratégique et tactique (S&T). Conceptuellement l’idée est représentée de la manière suivante :
Au lieu d’avoir une stratégie et une tactique coupées en deux par rapport à la forme de la pyramide, la méthodologie propose de découpler la stratégie et la tactique à chaque niveau de l’organisation. Il ne s’agit pas de créer une stratégie dans chaque strate mais de reprendre la tactique du niveau supérieur pour la convertir en stratégie puis de créer la tactique associée à cette dernière.
Même si conceptuellement, cette approche permet d’éviter certains écueils, elle ne résout pas à elle seule les problèmes suivants :
- La généralisation des messages : Même si un découpage par strate permet sans doute une meilleure clarté du contenu, il faut un moyen pour expliciter la portée du sujet.
- L’approche concrète pour la mettre en œuvre. Il faut trouver un moyen pour créer la passerelle à l’intérieur entre chaque strate et à l’intérieur de chaque boîte Stratégie & Tactiques.
- La mécanique décisionnelle doit être suffisamment logique pour que chaque personne puis trouver l’information dont il a besoin pour relier les éléments entre eux.
Pour répondre à ces trois obstacles, la Théorie des Contraintes propose des éléments supplémentaires et innovants dans chacune des entités Stratégie & Tactique :
- Hypothèses nécessaires : Ce contenu fait le lien entre la stratégie ci-après et la tactique de la strate supérieure
- Stratégie : Quelle est la stratégie/l’objectif ?
- Hypothèses parallèles : Explicite en quoi la stratégie proposée sert la tactique du niveau supérieur
- Tactiques : Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour que cette stratégie soit réalisée ?
- Hypothèses suffisantes : Quelles hypothèses sont faites pour que la tactique soit valide ?
Nous prenons ensuite cette liste d’hypothèses et nous créons dans la strate inférieure une entité S&T par hypothèse dans laquelle la stratégie du niveau inférieur est une des hypothèses suffisantes du niveau supérieur.
Avec cette approche en 4 étapes dans chaque niveau, nous donnons à l’équipe l’opportunité de
- Clarifier la stratégie au niveau de la strate
- Obtenir un moyen d’expliquer en quoi cette stratégie répond aux objectifs supérieurs
- Fournir un moyen de partager des tactiques ainsi que les hypothèses associées aux choix de cette tactiques.
Prenons un cas concret entre deux entités : Réduire le multitâche dans un environnement multi-projet.
Sachant que la strate supérieure est la suivante : Assurer un démarrage de conduite de changement en gestion de projet exceptionnel est vital pour assurer des bénéfices rapides sur le projet.
Hypothèses nécessaires (pour relier au niveau supérieur) :
- Quand trop de projets sont exécutés en même temps, beaucoup de ressources se retrouvent sous pression sur plusieurs tâches
- Le mauvais multitâche allonge la durée des tâches
Stratégie :
- La recherche de flux de projets et de tâches est la considération unique de l’organisation.
Hypothèses parallèles à cette stratégie :
- La croyance « Plus tôt le projet démarre, plus tôt il se termine » est fausse dans un environnement multi-projet. C’est à la fois le premier éléphant et le dernier qui iront plus vite s’ils sont organisés en procession
- L’expérience montre que réduire l’en-cours d’un atelier ou d’un portefeuille projet permet de réduire le multitâche sans pour autant générer des ressources inoccupées. Les ressources gagnant de la capacité vont plus vite à réaliser les tâches car elles ne sont plus déconcentrées.
Tactiques :
- La société contrôle le nombre de projets ouverts dans son portefeuille.
Hypothèses suffisantes :
- Ajuster le niveau de travail n’est pas suffisant, il faut que l’entreprise contrôle que le temps passé à l’exécution de ses projets
- Pour contrôler le nombre de projets en cours, il faut un système de priorisation et de gel des projets
- Pour contrôler le nombre de projets en cours, il faut un système de dégel des projets
Ainsi l’étape suivante consiste à créer 3 entités supplémentaires dans une strate inférieure à partir des 3 dernières hypothèses suffisantes précédentes et de les convertir en stratégie. Par exemple la partie gel des projets est convertie de la manière suivante en stratégie : le nombre de projets est réduit suffisamment rapidement pour être plus en ligne avec le flux et le débit du système.
Terminé, un arbre S&T peut prendre cette forme où dans chacune des entités bleu marine, nous trouvons les 5 sous-composantes :
Il est à noter que si on pivote l’arbre de 90°, nous obtenons un plan de projet où les différents éléments et sous-éléments éclaircissent de manière séquencée ce qui doit être fait. Ainsi vous obtenez le moyen pour transformer votre stratégie d’entreprise ou de service en un véritable projet de transformation.
Enfin ce type de processus se construit généralement en équipe. C’est donc un moyen de fédérer une équipe autour d’un projet d’entreprise.
Références :
[1] GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff. « The Goal: A Process of Ongoing Improvement« . North River Press; 2nd Rev edition (1992).
[2] GOLDRATT, Eliyahu M. « Réussir n’est pas une Question de Chance ». AFNOR (2002).
[3] DETTMER, H. William. « The Logical Thinking Process : A Systems Approach to Complex Problem Solving ». ASQ Quality Press (2007).
[4] FERDUKO, Jelena. « A Good Strategy and Tactic Tree », TOC Strategic Solutions Library. (2016).
[5] Livre Blanc « La Gestion de Projets par la Chaîne Critique »